martes, 16 de noviembre de 2010

Capacitación y Aprendizaje Organizacional

Documento escrito por: Ernesto Gore,
Profesor de la Universidad de San Andrés, reflexiona en este artículo sobre el rol actual del área de Capacitación en las empresas.


Cuando se habla de aprendizaje en contextos organizativos es necesario tener en cuenta que un individuo trabajando aprende siempre muchas más cosas de las que puede llevar a la práctica. Esto se debe en parte a que en una situación de trabajo casi todos los aprendizajes significativos requieren una coordinación de conductas con otras personas.
Cada actividad de capacitación que intente ser llevada a la práctica supone un cambio del statu-quo y esto requiere acuerdos que van más allá de las competencias específicas que se enseñan en un curso.
En consecuencia, un diseño educativo, requeriría no sólo calidad intrínseca, sino también cierto tipo de relaciones con otras variables organizacionales.
Tomemos por ejemplo un curso que tenga por objeto enseñar a operarios a manejar un nuevo instrumental. Es posible que el curso se dicte en un aula, con instructores que desconocen la situación real de trabajo y donde los participantes escuchan charlas, vean proyecciones o incluso tengan alguna práctica con los mismos. Al llegar al puesto de trabajo, probablemente descubran que las condiciones reales son más complejas que las de aula, y que lo que ayer, con el instructor cerca, parecían saber, hoy lo ignoran.
Puede ser, en cambio, que el curso sea activo y se lleve a cabo en el lugar y en las condiciones reales de trabajo, permitiendo sortear los inconvenientes descriptos arriba y que los participantes hayan adquirido pericias necesarias para cambiar su forma de trabajo.
En el primer caso, los alumnos no estarían en condiciones de aprobar ninguna evaluación más o menos seria de aprendizajes, en el segundo caso sí lo estarían, pero puede ser que encontremos que tampoco hay transferencia de lo aprendido al trabajo. Para que este conocimiento realmente se integre a los hábitos de trabajo son necesarios factores que van más allá de las habilidades específicas de los operarios, tales como que el supervisor esté al tanto y que valore esta forma de operar, que abastecimientos tenga equipos y que el esquema de retribuciones sea coherente con los objetivos que se buscan.
Desde esta perspectiva, el problema de aprendizaje organizacional supera en mucho el rol tradicional del área de capacitación. Para que un conocimiento potencialmente operable se lleve a la acción, es necesaria una red de acuerdos organizativos que les dé sustento y legitimidad, que los institucionalice.
En trabajos anteriores (Gore y Vázquez Mazzini, 1995, Walter y Gore, 1996) hemos descrito a ese proceso como una "construcción de la corresponsabilidad" tendiente a lograr el compromiso de quienes estén implicados en:
• la percepción de la necesidad de una acción transformadora,
• el acuerdo sobre las estrategias de resolución, y
• la involucración posterior en el proceso, ya sea como participantes, instructores, especialistas temáticos o monitoreando el seguimiento de la capacitación y sus resultados.
En otros términos, esto significa que la puesta en marcha de un programa de capacitación implica una tarea "previa" de lograr que el núcleo de gente que va a tener que ver en este proceso tenga una visión compartida del problema y acepte, aún mínimamente, ciertas estrategias de resolución que implican cambios en la forma de trabajo.
La construcción de un acuerdo comienza con el establecimiento mismo de la oferta educativa. Esta etapa supone mucho más que un diagnóstico de necesidades; exige una percepción compartida de los requerimientos que surgen de la situación del negocio en el contexto y de las formas de encararlos.
Entre los acuerdos que es necesario lograr en esta etapa, están los referidos a quiénes y cómo participarán en las etapas posteriores.
A pesar de lo que expresen los objetivos formales, distintos públicos tienen diferentes intereses respecto de un mismo programa. Una solución posible es integrar objetivos y expectativas desde la concepción misma del programa a través de una red en la cual tengan participación integrantes de los diferentes sectores vinculados: clientes, proveedores internos, destinatarios y expertos temáticos.
Constituir una Red de Programa no implica desertar de las funciones específicas de capacitación, sino más bien ampliarlas asumiendo explícitamente la dosis de mediación institucional que hay contenida en toda acción formativa. Por lo general, detrás de una acción de capacitación hay una inconsistencia institucional que no ha sido discutida, un conflicto que no ha sido enunciado, una cuestión política que no ha sido explicitada. La Red de Programa, que puede tomar la forma de un Comité, un trabajo de relevamiento y presentaciones, un taller de discusión o cualquier otra, debe ser el espacio que contenga, que brinde encuadre, método y límites, a esa discusión.
Para que la red sea útil es necesario que tanto la gente de línea como la de capacitación tengan claro que no se trata solamente de una tarea técnica sino también política, y que ese espacio es un espacio de aprendizaje organizacional. De esa mediación y esos debates surgirán los acuerdos y aprendizajes organizativos, de los que se nutrirá luego la acción formativa.
Lo que hemos enunciado no es ni nuevo ni desconocido, pero significa un cambio importante en el rol del área de capacitación. Significa aceptar que, en tanto las organizaciones devienen redes, las áreas staff se convierten en mediadoras.
La construcción de la legitimidad de la capacitación es un proceso crítico que necesita de diálogos y acuerdos importantes. Cuando un proyecto de capacitación dispone de la red de acuerdos necesarios, los individuos comienzan a contar con el marco organizativo necesario para pasar a la acción. El aprendizaje deja entonces de ser un fenómeno individual para convertirse en organizacional.
Veamos estos conceptos desarrollados en un breve caso:
El Gerente de Marketing viaja a una reunión de la Región Atlántico en Boston y ve que están haciendo un programa de Calidad de Servicio. Cuando vuelve, habla con el Gerente de Recursos Humanos y le pide "un programa de Calidad de Servicio para todo el mundo que esté en contacto con el público, y otro para sensibilizar a la empresa". El Gerente de Recursos que quiere complacerlo, lo pide a Capacitación. La gente de Capacitación ve la posibilidad de ocupar un poco de espacio en la organización y de satisfacer al poderoso Gerente de Marketing. Discute con él qué gente debería tomarlo, contrata instructores y pone en marcha el proyecto de Calidad de Servicio bajo el nombre de "Proyecto Pampa Chata". La reacción de la gente es muy buena, están contentos de participar en un curso y lo valoran, dicen que tal vez no les sirva en la empresa, pero que lo que aprendieron de Relaciones Humanas les sirve "en lo personal". Los instructores comentan que la gente dice que para dar un buen servicio sería necesario tener unos sistemas que están esperando desde hace tiempo y que finanzas no pida tantos requerimientos burocráticos.
El instructor que no entiende del asunto se lo comenta al Gerente de Capacitación, el de Capacitación le dice algo de eso al de Recursos Humanos y el de Recursos Humanos comenta algo en la reunión de Gerentes.
La gente de Capacitación tenía la idea de trabajar luego del curso con las iniciativas que traigan los ex-participantes desde su trabajo y hacer un seguimiento de lo aprendido en la tarea, pero como tiene otros cursos no lo hace. Además, tampoco hay iniciativas.
En la reunión siguiente, en casa central, el Gerente de Marketing muestra las cifras de la cantidad de gente entrenada y varias trasparencias sobre el "Proyecto Pampa".
Esta es una situación interesante en el que resulta fácil explicar que lo aprendido no se ponga en práctica. En realidad a nadie le interesa hacerlo. El Gerente de Marketing está interesado en tener algo que contar en la reunión internacional, el de Recursos Humanos en satisfacerlo y el de Capacitación en hacer lo que su jefe le pide. El consultor en vender las horas y los participantes en pasar un rato ameno.
Podrá decirse luego que lo aprendido no puede ponerse en práctica por problemas de sistemas o por requisitos burocráticos. Este final del asunto sería un camuflaje adecuado y coherente con las motivaciones de cada uno: "todos lo intentamos pero por culpa de otros no se pudo".
Otra lectura sería aceptar los emergentes del curso como logros de la capacitación, y que la capacitación que se inició con los empleados continúe en un taller para implementar el sistema y quitar requerimientos burocráticos inútiles. En otras palabras, la capacitación no sólo sirve para dar contenidos, también para detectar problemas y generar alternativas de solución.
Por supuesto que esto implica un rol de la capacitación que trasciende el de una incrustación de la escuela en el ámbito organizativo y la imagen tradicional de la capacitación que supone que en el aula solamente se enseñan cosas que la gente luego "aplica" en la práctica.
A pesar de lo afirmado en el párrafo de arriba, es obvio que a veces la capacitación sí se limita a enseñar cosas que luego, al volver al trabajo, la gente "aplica" a su trabajo sin más trámite.
Tal como hemos señalado en algún trabajo anterior con M. Vázquez Mazzini, esto da lugar a cuatro grandes situaciones en las que la capacitación se inserta:


El primer cuadrante supone la situación más "escolar", la capacitación tiene por objeto "enseñar" algo cuya aplicación es factible y sobre la que hay acuerdo.
En el segundo cuadrante tiene un grado de acuerdo alto pero una baja factibilidad. En ese caso, el problema no es "enseñar" cómo se hace algo, sino hacer una actividad para facilitar a los involucrados generar alternativas de solución a un problema sobre cuya existencia y enunciado están de acuerdo.
En el tercer caso no hay conciencia de problema, luego no hay ni acuerdo ni factibilidad. Tal vez hubiera sido la estrategia más profesional para el caso de calidad de atención al público que se describió arriba: hacer una actividad con los diversos sectores involucrados para discutir sobre la calidad de servicio que se da, la información que se tiene, la que falta y ponderar la importancia del asunto.
En el cuarto cuadrante hay alta factibilidad pero bajo acuerdo, ya sea en la existencia del problema, en su enunciado o en su relevancia. En este caso, la tarea de capacitación se parece mucho a una función de mediación.
En otras palabras, capacitación se puede hacer mucha pero, si además queremos que sirva para que la gente aprenda y la organización cambie, es necesario pensar el contexto donde las nuevas competencias deberán ejercitarse. Esto requiere un debate aún pendiente sobre todo el rol que se espera del área de capacitación en la empresa.

Aqui dejo tambien una referencia a un libro de Ernesto Gore, que creo que es muy util para entender desde un ambito metaforico a las organizaciones y en base a ello poder abordarlas

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