Escrito por: Dina Sznirer y José María Caracho
LA GESTION ORIENTADA A RESULTADOS
La empresa orientada a resultados no es una moda, no ha reemplazado a la empresa orientada al cliente ni a la pasión por la excelencia, no ha reemplazado a la planificación estratégica ni a las políticas de diferenciación y posicionamiento del marketing, ni a ningún otro concepto originado desde la era industrial hasta nuestros días, simplemente ha vuelto a colocar sobre el tapete el objetivo último de toda organización empresaria: el logro de resultados económicos.
Asociado a la empresa orientada a resultados está la gestión orientada a resultados: la manera en que las empresas organizan, dirigen y administran sus recursos para alcanzar esos resultados, en un entorno al que se ha dado en llamar "la era de la información", es decir, un mercado caracterizado por la gran cantidad de información al alcance del consumidor a través de la tecnología informática encabezada por Internet.
Tentados por las modas y la necesidad de poblar su discurso con las palabras de los grandes gurúes, los directivos de las empresas repiten hasta el cansancio que el mayor activo de su empresa es su Capital Intelectual, pues este concepto aparece como la única respuesta viable al desafío que representa un entorno ya no sólo cambiante sino impredecible y, por qué no, virtual.
Quizá Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que "cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003", pero ¿cuantos años más podríamos aplazar esa fecha para tranquilizarnos, el 2005, el 2007? Si aceptamos que el activo más importante de una empresa es su Capital Intelectual, entonces gestionarlo se vuelve el imperativo más acuciante para los directivos que deben obtener resultados en base a él.
EL CAPITAL INTELECTUAL: CONOCIMIENTO Y ACCION
El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewart, "es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva". Por lo tanto los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
De las incontables herramientas propuestas para llevar adelante la gestión del Capital Intelectual, una se ha perfilado como la más poderosa y efectiva: La Gestión por Competencias. No por su simplicidad o atractivo, ni por el buen marketing que se ha montado sobre ella, sino porque sencillamente es la única herramienta de gestión que hasta hoy ha servido para identificar y administrar el Capital Intelectual y ha producido resultados económicos.
La Gestión por Competencias permite identificar quiénes producen los conocimientos, cómo lo logran y, sobre todo, qué hacen con ellos. Por lo que es necesario realizar una primera aclaración: el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano. Sin embargo, si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada.
De esta manera, generar Capital Intelectual implica tanto procesar la información de manera inteligente, como actuar en el mundo desde una perspectiva novedosa.
Las personas no sólo piensan, sino que también actúan, y es al actuar cuando producen resultados. Para ello necesitan ciertas actitudes y motivaciones que los lleven a querer hacer algo con sus conocimientos, y para poder hacer deberán poseer o desarrollar aquellas habilidades que le permitan producir resultados a partir de los conocimientos que generan.
Precisamente de ello tratan las competencias, de los conocimientos, habilidades, actitudes y motivaciones que permiten a una persona actuar para alcanzar ciertos resultados.
Cuando una persona posee las competencias que le permiten alcanzar resultados sobresalientes, en la jerga actual se le llama "Talento". Así que antes de pasar a explicar de qué modo se lleva a cabo una Gestión por Competencias será necesario despejar de qué hablamos cuando decimos que alguien es talentoso.
EL MITO DE LOS TALENTOS
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como Talentos. Los talentos o Top Performers son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización.
El mito, o error habitual, es considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener "buena prensa" en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa; a menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la organización en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se le pregunta al director de una empresa cómo logra permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suele responder que tiene una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación.
Si el director realmente respondiera diría: "nuestro éxito está en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo, que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos, que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, en uno de mis Vendedores, que logra construir relaciones de largo plazo con el cliente, en uno de nuestros Desarrolladores, que siempre tiene un ojo en el mercado para mejorar nuestros productos, en nuestra Analista Contable, que administra el dinero como si se tratara de su propia herencia, etcétera".
Esas personas clave sobre las que se apoya el éxito de una empresa son los Talentos, y básicamente son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto. Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo y el planeamiento estratégico. Sin embargo una empresa que sólo posee talentos en estas áreas no necesariamente será exitosa. Si así fuera sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado.
En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar de manera efectiva, esa información son las "competencias" que las personas de desempeño sobresaliente, o talentos, exhiben en su labor diaria.
LA GESTION POR COMPETENCIAS
Partiendo de la base que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias:
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.
2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.
3. Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.
Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias ya que es a partir de la manera en que los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo su tareas, que interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos pone en juego, qué habilidades ha desarrollado, con qué actitud acompaña estas acciones y qué lo mueve a actuar.
Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior respecto de los de desempeño promedio. Denominamos "Competencias" a estas conductas de éxito.
Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas:
4. Permiten focalizar de manera individual y grupal en aquellos comportamientos que producen éxito.
5. Proveen criterios consistentes e integradores, traduciendo las características de los Talentos en descriptores objetivos que puedan ser comunicados y posteriormente utilizados para evaluar, seleccionar desarrollar y remunerar a las personas.
La técnica "Behavioral Events Interview" (Entrevistas de Incidentes Críticos) nos permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición necesitamos saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo.
Cuando rastreamos cómo un vendedor logró construir un relación de largo plazo con un cliente transformándolo en socio estratégico, probablemente encontremos que entendió la necesidades del cliente, aún cuando éste no lo haya explicitado, identificó factores clave de éxito del negocio del cliente, anticipó riesgos y factores críticos, detectó soluciones aún para problemáticas no previstas, asumió riesgos de negocios calculados, identificó tendencias, definió estrategias de acción a partir de un análisis pormenorizado de escenarios futuros, asumió responsabilidad personal por los resultados, etc.; cada una de estas acciones requirió una determinada manera de procesar la información, es decir, de competencias cognitivas, de ciertas habilidades interpersonales para construir relaciones, habilidad de persuasión e influencia, habilidad para saber cuándo y cómo asumir riesgos, etcétera.
En nuestra experiencia organizacional, esta técnica nos ha permitido ver diferencias significativas entre personas exitosas y otra que exhiben un desempeño promedio. Describimos a continuación algunas de estas diferencias.
COMPETENCIAS Y DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL
No debemos olvidar que el modelo de Gestión por Competencias es básicamente una herramienta para la gestión del Capital Intelectual, de modo que deberá proveer acciones de desarrollo que focalicen en la mejora de la performance, para lograr una respuesta efectiva en términos de resultados.
Una vez definidas las competencias críticas para todas las posiciones de la empresa, se hace necesario relevar el grado de adquisición que de ellas tienen las personas. El proceso se describe a continuación:
1. Relevar el grado de adquisición de las competencias de cada miembro de la empresa para determinar la distancia entre su desempeño actual y el requerido.
2. Comunicar los resultados.
3. Orientar su desarrollo.
4. Transferir la metodología.
Decidir qué estrategias son las más pertinentes para desarrollar una competencia determinada, supone un conocimiento profundo de la naturaleza de la conducta humana, cómo promover cambios y, sobre todo, cómo promover aprendizajes significativos.
EL CICLO DE LA GESTION POR COMPETENCIAS
A modo de síntesis, puntualizamos los pasos para la implantación de la Gestión por Competencias:
1. Definición de la Visión, Misión y Valores de la empresa.
2. Definición de objetivos estratégicos.
3. Definición de las "Core competences" o competencias nucleares, es decir, aquellas competencias que las personas deberán desarrollar para poder trabajar en esa empresa. Ejemplo de core competences son: Adaptabilidad al cambio, orientación al cliente, integridad, trabajo en equipo, orientación al logro, pensamiento analítico - conceptual.
4. Definición de los perfiles de competencias para cada posición.
5. Establecimiento de la brecha de desempeño o "gap de performance" individual y grupal.
6. Detección de necesidades de desarrollo.
7. Diseño e implementación de acciones de desarrollo.
GESTIÓN POR RESULTADOS Y COMPETENCIAS: UN MODELO ORIENTADO A RESULTADOS
La gestión por competencias constituye una poderosa y efectiva herramienta para integrar las tareas y programas de la gestión del capital humano. Se trata de un desarrollo organizacional que facilita a las personas, equipos y organizaciones obtener resultados extraordinarios.
Hablar de orientación a resultados, no implica alcanzar el presupuesto o los resultados normales que cualquier empresa podría obtener en la actividad económica y mercado en el que actúa, sino los extraordinarios, esos que las personas, equipos y empresas que buscan superar el estándar medio son capaces de obtener.
Formar profesionales completos
El origen de las competencias se remonta a la década de los '70 en Estados Unidos, donde la psicología organizacional y la industria comenzaba a demostrar a través de estudios que los títulos académicos y méritos logrados por las personas no eran suficientes para asegurar un desempeño superior y así obtener más y mejores resultados. No obstante el uso y generalización que está teniendo el “modelo de gestión por competencias” se remonta a comienzo de la década de los '90.
Competencia en el contexto del desarrollo del capital humano y organizacional es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que una persona necesita para tener un desempeño exitoso en su puesto de trabajo.
Es decir, nos referimos no sólo a que una persona sepa sino también a que quiera y pueda ser exitoso en el desempeño de sus tareas. El concepto de competencia, reúne claramente estos tres factores claves de éxito.
Si una persona tiene las cualidades y calificaciones técnicas necesarias que permiten afirmar que sabe, pero no quiere o no puede aportar toda su energía, pasión y compromiso para lograr resultados extraordinarios, sabemos cuál será el resultado de su gestión.
Necesidades específicas
Un cuidadoso estudio de las competencias que el puesto requiere, y por ende las que cada persona posee predominantemente, genera desde el proceso de la selección una condición necesaria e importante, no suficiente para la implementación de un modelo de gestión por competencias exitoso.
Se trata de una "condición necesaria, no suficiente", porque el modelo de gestión por competencias debe aplicarse también en los procesos de análisis y descripciones de puestos, evaluación por desempeño, evaluaciones de potencial, capacitación y desarrollo de los colaboradores y también en los sistemas de pago; creando así un modelo totalmente integrado e inserto en la estrategia del negocio.
El Gap
El Gap o la diferencia que exista entre las competencias requeridas para el puesto y las que poseen o brindan las personas es en definitiva la tarea clave y central de todo profesional de recursos humanos, donde debemos focalizarnos con absoluta precisión para que no exista esta diferencia o al menos lograr minimizarla pudiendo de esta forma aplicar las efectivas y numerosas herramientas y técnicas de desarrollo que existen disponibles.
Uno de los más significativos aportes de un programa de Gestión por Competencias es que favorece un proceso de alineamiento sistémico de los objetivos de cada persona a los del equipo y finalmente a los de la organización, actuando la misión, visión y valores corporativos como columna vertebral de un modelo integrado.
Niveles de competencias
Existen tres niveles de competencias necesarios de definir por quienes conducen la organización y deben participar en su diseño, que determinarán no sólo el éxito del programa sino también el alineamiento. Estos tres niveles son:
1. Core competences o competencias centrales. Comunes a todos los puestos de la organización.
2. Functional competences o competencias funcionales. Propias de cada departamento, sección de la organización.
3. Role competences. Es decir, las que cada puesto de trabajo requiere en forma específica.
Del modelo teórico a la práctica
¿Cómo? La elección de las competencias surge de un análisis, estudio y trabajo en conjunto con el top management de la organización a partir de identificar no sólo la misión, visión del negocio sino también los valores y aspectos centrales de la cultura corporativa (que se quiere preservar o incluso modificar).
Luego se trabaja e incorpora a los niveles departamentales para llegar al segundo nivel mencionado. Y finalmente, ampliando el comité integrante del programa de gestión por competencias, llegamos al tercer nivel.
¿Cuándo? Se requiere que el top management esté fuertemente comprometido y conozca los fundamentos teóricos y prácticos necesarios de un modelo. No se recomienda abordar un programa de esta naturaleza si no se tiene el firme compromiso y decisión de sostenerlo.
¿Para qué? Para ayudar a que las personas puedan, quieran y sepan lograr mejores resultados, profesionalizar la administración y programas de carrera, análisis y descripción de puestos, desarrollo, capacitación, evaluación de desempeño y compensación.
Diccionario de competencias
Es necesario contar con una descripción precisa y objetiva de los conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos que la empresa espera que sus colaboradores logren en cada competencia definida.
A su vez, cada competencia tiene una cierta cantidad de grados (habitualmente cinco) donde cada uno describe detalladamente los conocimientos habilidades y actitudes de cada grado, minimizando el nivel de subjetividad respecto a otros medios de evaluación o decisión. Cabe mencionar que dicha graduación describe a la competencia desde un grado de excelencia a su extremo opuesto.
Simulacro
Realizar una prueba piloto del modelo a implementar puede ser un buen comienzo. Lo recomendable es iniciarlo en áreas comerciales, de operaciones, ventas o producción ya que si bien todas las áreas de una organización operan interrelacionadas a lo largo del tiempo y con un propósito común, las que mencioné tienen la particularidad de que los indicadores de productividad laboral podrán medirse para determinar si la prueba ha sido exitosa o requiere ajustes antes de implementarla masivamente.
Un modelo de gestión por competencias orientado a resultados funciona como una efectiva e integral herramienta en la gestión del capital humano y persigue un objetivo claro: más y mejores resultados.
GUÍA SIMPLIFICADA DE GESTIÓN POR RESULTADOS
La presente es una guía simplificada de Gestión por Resultados (GPR)
¿Qué es la GPR?
Es la definición de resultados esperados realistas, que se basan en análisis apropiados.
Es la identificación precisa de los beneficiarios de los proyectos y es la preparación de proyectos que responden a las necesidades de dichos beneficiarios.
Es el seguimiento, a partir de indicadores apropiados, de los progresos hacia el logro de los resultados esperados haciendo un uso eficaz de los recursos con que se cuenta.
Es la identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos requeridos.
Es mejorar los conocimientos a partir de las lecciones aprendidas y es integrar estas lecciones aprendidas en los procesos de toma de decisiones.
¿Qué tiene de nuevo la GPR?
Pone énfasis en el logro de los resultados de corto plazo, sin descuidar los de largo plazo; y privilegia lo concreto.
Pone énfasis en la planificación, así como en la participación de los diferentes actores en las diferentes etapas de planificación, implementación y mantenimiento y presentación de informes sobre los resultados, fortaleciendo el concepto de socio.
Se inserta en un marco estratégico y tiene como regla general que un proyecto constituye un paso para lograr resultados de largo plazo.
¿Cuáles son los principios de la GPR?
Sencillez: es fácil de entender y de aplicar
Rigor: aplicación estricta del significado de la terminología
Se aprende sobre la marcha: se perfecciona a medida que adquiere experiencia.
Responsabilidad: debe contribuir a que los diferentes actores del proyecto asuman su responsabilidad en el logro de los resultados (de los cambios), utilizando los recursos de manera eficaz.
Transparencia: permite informar en forma clara, exacta y concisa los resultados obtenidos, sin esconder la realidad y sin disfrazar las situaciones.
¿Qué terminología se usa en la GPR?
Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto; por una relación de causa-efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen, como consecuencia lógica de las actividades del proyecto, al logro del resultado final.
Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma definición, no puede haber más de un resultado a este nivel.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se obtienen un tiempo después de la finalización del proyecto.
(No es necesario que los marcos lógicos de los proyectos presentados al Fondo Canadiense para la Educación Peruana identifiquen un resultado a nivel de impacto)
Riesgo: es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el logro de los resultados previstos
¿En qué consiste la medición del rendimiento en la GPR?
Es la acción de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicación de los siguientes instrumentos previamente definidos:
Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los instrumentos que describen, en términos cuantitativos o cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, índices de rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de, frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de, etc.).
Línea de base: Es un punto de referencia que permite medir el cambio en el tiempo, el punto de partida inicial a partir del cual se define un indicador, da el valor inicial para medir el progreso. Debe ser confiable y fácil de obtener. Es necesario recoger los datos de base en la fase de diseño del proyecto para conocer la situación antes de empezar las actividades.
Meta: Es el valor de un indicador que pretende lograr. Corresponde al resultado esperado. Puede haber metas parciales y metas finales dependiendo de las etapas de medición.
Medios de verificación: son las formas cómo van a medirse los indicadores y son las fuentes de información.
¿Qué se debe evitar en la gestión por resultados?
Objetivos poco claros
Vínculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
Selección de resultados e indicadores no realistas
Preponderancia de indicadores cuantitativos
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos
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