La gestión del conocimiento en la organización

El concepto de “gestión del conocimiento” se encuentra estrechamente ligado a los de “capital intelectual” y “potencial humano”. Mientras que estas últimas nociones representan aspectos y valores intangibles de la organización, la “gestión del conocimiento” intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control de los mismos.

Desde este enfoque, la gestión del conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera la denominaremos “hard”, ya que implica los aspectos más formales y duros de la gestión. Está conformada por todos los procesos relacionados con al “administración” del conocimiento generado en la organización:

 Los sistemas de comunicación formal de la organización.

 Su estructura de procesos en términos de cadena de valor.

 Los sistemas informáticos a través de los cuales se almacena, clasifica y distribuye la información en la estructura de la organización.

 En todos estos procesos el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas (conocimientos implícitos) en información que pueda ser almacenada, clasificada y distribuida (conocimientos explícitos), a los efectos de estar accesible para quien la necesite en el momento adecuado.

A la segunda variable la podemos denominar “soft”, ya que implica los aspectos blandos o menos formales de la gestión, tales como:

 Identificación de talentos

 Formalización de las mejores prácticas (best practices)

 Identificación y estandarización de competencias

Desde este enfoque, la gestión del conocimiento es un proceso de gestión organizacional cuyos objetivos principales son:

 Identificar el conocimiento que producen los agentes o empleados de alto nivel de desempeño de una organización para convertirlo en información re-utilizable por el resto del personal de la misma.

 Administrar el conocimiento generado en la organización, así como detectar y administrar el externo a la misma, que puedan serles útiles de diferentes formas.

El objetivo fundamental de estos procesos está en identificar el modo en que las personas utilizan la información para generar nuevos conocimientos, las competencias que pone en juego para esa tarea, los procesos de comunicación informal en la organización, la capacidad de trabajo en equipo y la motivación que las personas puedan tener o no para compartir sus conocimientos. Esto quiere decir que la primera parte de este objetivo está en identificar y administrar el conocimiento implícito producido en el seno de la organización.

Asimismo, la segunda parte consiste en la tarea de identificar las fuentes externas que nos permitan obtener y administrar los conocimientos explícitos que puedan resultar útiles y necesarios para el desempeño de la organización.

Está de más señalar que todos estos conocimientos son insumos básicos para la gestión integral de la formación en la organización. Sin ellos, sería totalmente imposible encarar el diseño y elaboración de cualquier tipo de acción de formación en la misma.

La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a determinadas exigencias del mercado:

 El uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial en la que predominaba la utilización del capital y la mano de obra.
 La tecnología y la información como factores determinantes de la competitividad: por lo tanto el crecimiento de la organización sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.

 La obsolescencia del conocimiento como ventaja competitiva: el conocimiento se crea a un ritmo más lento del que se requiere para transferirlo, ya que las redes informáticas elimina demoras y permiten utilizar y compartir información muy rápidamente entre fabricantes, proveedores, empleados, clientes y usuarios.

 Preferencia por los productos inteligentes (smart products): los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes. Los nuevos productos pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a usuarios particulares, por lo que tienden a ser customizables, interactivos y anticipadores.

 Tendencia hacia la adaptación a los gustos e intereses de los clientes (mass-customización): las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular de los mismos y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.

A partir de estas nuevas tendencias, a las empresas que deseen permanecer y desarrollarse en un mercado de estas características, les surgen una serie de preguntas:

 ¿Qué necesidad de mercado debemos satisfacer?

 ¿Cuál es el conocimiento que nos da ventaja competitiva?

 ¿Cuáles son los empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función del negocio?

 ¿Cómo podemos transformar el conocimiento nuevamente en información?

 ¿Qué competencias son las que permiten a los talentos de la empresa generar nuevos conocimientos?

 ¿Cómo hacer para que el resto de los empleados de la empresa puedan hacer lo mismo que los talentos?

Obviamente, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales no se rigen por el mercado, aunque la optimización de su eficacia, sea cual fuere su misión y objetivos estratégicos, también es una tarea fundamental. Además, la Sociedad del Conocimiento, en tanto marco socio-cultural que obliga a una continua renovación de los conocimientos y competencias, no sólo presiona, condiciona y actúa sobre las empresas, sino sobre todo tipo de organizaciones.

Las respuestas a estas preguntas conducen a una gestión del conocimiento que incluye las dos variables (hard y soft), y cuyos principales pasos son los siguientes:

1. Definir el negocio en términos de conocimiento.

2. Esclarecer cómo está compuesto el capital intelectual de la organización.

3. Identificar el personal que produce los conocimientos que dan ventajas competitivas a la organización.

4. Convertir el aprendizaje generado por los empleados y/o agentes de alto nivel de desempeño, en información, clasificarla, distribuirla y hacerla accesible

5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de alto nivel de desempeño utilizar la información de manera inteligente

6. Impulsar un cambio cultural a los efectos de que los talentos compartan sus conocimientos

Todas estas tareas, como resulta evidente, constituyen pasos de lo que sería un diagnóstico del conocimiento organizacional implícito (tácito) en la empresa, lo que resulta ser un insumo imprescindible para el diseño y elaboración de las distintas acciones de formación requeridas para la evolución progresiva de la organización.